[인상깊은 구절] 규칙 없음

비범한 동료들이 곧 훌륭한 직장이다

탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다

• 매니저의 기운을 빼 최고의 성과를 내지 못하게 만든다
• 그룹 토의의 질을 떨어뜨려 팀의 전반적인 IQ를 낮춘다
• 사람들이 싫어할 일을 하게 만들어 능률을 떨어뜨린다
• 남보다 탁월한 능력을 발휘하고 싶은 직원을 회사에서 나가게 만든다
• 평범한 사람도 받아준다는 사실을 보여줌으로써 문제를 복잡하게 만든다

넷플릭스 이야기의 기반이 되는 가장 중요한 점이다.

비범한 동료들, 이 첫 번째 점이 확실하게 자리 잡지 않으면, 다른 원칙도 제 기능을 하지 못한다.

자신의 생각을 있는 그대로 말하라 (긍정적인 의도로)

상대를 공격하려는 의도가 아니라, 어디까지나 선의를 가지고 정식으로 문제를 제기한 후 자신의 감정과 의견, 상대방에 대한 피드백을 솔직하게 표현한 것이다.

피드백을 제시해야 할지 고민할 때, 사람들은 두 가지를 놓고 갈등한다. 상대방의 감정을 건드리고 싶지 않다는 생각과 그래도 그 사람이 성공할 수 있게 도와야 한다는 생각이다. 넷플릭스에서는 간혹 상대방의 기분을 상하게 하더라도 서로 성공할 수 있게 도우라고 말한다. 무엇보다도 올바른 환경에서 올바른 방식으로 접근하면, 상대방의 감정을 상하게 하지 않고도 피드백을 줄 수 있다는 사실을 우리는 확인했다.

피드백을 받을 때의 태도도 중요하다. 어떤 비판에도 감사한 마음으로 대응하고 '소속 신호'를 줌으로써 피드백을 마음 놓고 제시해도 좋다는 사실을 보여준다.

평판이 나빠질까 봐 피드백을 제시하지 못하고 미적거린다면 그날이 바로 넷플릭스를 떠나야 하는 날이야. 우리가 자네를 고용한 건 자네의 의견을 듣기 위해서야. 그 방에 있던 사람들은 누구나 자기 생각을 내게 솔직하게 말할 의무가 있는거라고

솔직한 분위기라고 해서 아무 행위나 허용된다는 뜻은 아니다.

솔직한 문화라고 해서 다른 사람에게 미치는 영향을 고려하지 않고 아무렇게나 말해도 좋다는 뜻은 아니다. 오히려 솔직하게 말하려면 4A 피드백 지침을 신중히 지켜야 한다. 상대방의 기분도 헤아려야 한다.

4A 지침

피드백을 줄 때

1. AIM TO ASIST (도움을 주겠다는 생각) : 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명해 설명해야 한다.
2. ACTIONABLE (실질적인 조치를 포함하라)

피드백을 받을 때

1. APPRECIATE (감사하라)
2. ACCEPT OR DISCARD (받아들이거나 거부하라)

가장 먼저, 회사의 인재 밀도를 높일 수 있도록 총력을 기울여야 한다. 그다음 솔직한 문화를 조성하여 모든 사람이 서로 충분한 피드백을 주고받을 수 있게 해야 한다.

솔직한 분위기가 정착되면, 상사는 더 이상 부하직원들의 바람직하지 못한 행동을 일일이 지적할 필요가 없다. 어떤 행동이 회사에 유익하고 어떤 행동이 해로운지에 대해 공동체 전체가 공개적으로 발언할 수 있게 되면, 상사는 더 이상 부하직원의 업무처리 방식을 감시하지 않아도 된다.

휴가 규정을 없애라

요즘 같은 정보 시대에 중요한 것은 어떤 성과를 내는가이지, 몇 시간을 근무하는지가 아니다.

중요한 것은 리더의 행동이며, 사람들은 그의 말이 아닌 행동을 듣는다.

업계 최고 수준으로 대우하라

인재 밀도를 높이는 가장 좋은 방법은, 최고 인재에게 고액의 보수를 지급하고 시간이 흐름에 따라 업계 최고가 되도록 연봉을 계속 인상해 주는 것이다.

자기 가치를 알아내고 그에 맞는 요구를 해야할 사람은 어디까지나 자신이다.

어떤 직원을 잃기 싫다면, 그 사람의 시장 가치가 얼마나 올랐는지 알아내어 그에 따른 알맞은 금액은 인상해 주어야 한다.

나는 우리 직원들이 넷플릭스를 '위해' 일한다고 생각하기를 바라지 않습니다. 나는 그들이 스스로 넷플릭스의 '일부'라고 생각하길 바랍니다.

모든 직급에서 전략을 이해하고 있는 직원이 많을수록, 회사의 재정 상황과 그 날의 맥락을 아는 사람이 많을 수록, 상부의 별다른 지시가 없어도 정확한 정보를 기반으로 현명한 결정을 내릴 수 있다.

나는 우리 매니저들에게 할 수만 있다면 투명하게 하라고 권하지만, 아울러 또한 다음과 같은 질문에 '예'라고 답할 수 있게끔 하라고 당부한다. '다른 직원에게 보낼 이메일을 떠나는 당사자에게도 떳떳하게 보내줄 수 있는가?'

직원의 사적인 문제와 연결된다면, 자세한 사정을 알리고 말고는 당사자에게 맡기는 것이 좋다.

유능하고 팀원들의 호감을 얻은 리더는 자신의 실수를 '선샤이닝' 할 때 오히려 더 큰 신뢰를 받게 되고, 그래서 더욱더 큰 모험을 할 수 있다. 그런 사람이 있으면 회사에도 큰 도움이 된다. 하지만 실력이 입증되지 않거나 신뢰받지 못하는 리더는 사정이 다르다. 따라서 리더는 자신의 실수를 공개하기 전에, 먼저 자신의 유능함부터 입증하고 사람들의 신뢰를 얻어야 한다.

어떤 의사결정도 승인 받을 필요가 없다

일반적으로, 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다.

단, 분산된 의사결정은 인재 밀도가 높고 매우 투명한 조직에서만 위력을 발휘한다.

"뭐 더 논의할게 있나요? 파울로, 그건 당신이 결정할 일입니다. 내가 뭐 도와줄 일이 있나요? 순간 벼락에 맞은 기분이더군요. 됐다! 넷플릭스에서는 자신이 내린 결정의 모든 맥락을 공개하는 순간, 기초공사가 끝납니다. 승인은 필요 없어요. 당신에게 달렸죠. 당신의 결정"

넷플릭스에서는 베팅을 잘못했다고 쫓아내지 않는다. 그보다는 큰일을 벌일 수 있는데도 칩을 사용하지 않거나, 잘못된 판단이 장기간 이어질 경우에만 쫓겨납니다.

넷플릭스 혁신 사이클

1. 이의 제기를 장려하거나, 아이디어를 공유하라.
2. 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라.
3. 정보에 밝은 주장으로서 베팅하라
4. 성공하면 축하하고, 실패하면 선샤이닝하라.

넷플릭스가 다른 회사와 크게 다른 점은, 책임자들이 아이디어에 철저히 반대해도 테스트가 이루어진다는 점이다.

무엇보다 '반드시' 잊지 말아야 할 것이 있다. 당신이 반신반의하고 심지어 부정적인 의견을 냈는데도, 고집을 꺾지 않고 밀어붙인 뚝심을 드러내 칭찬해야 한다는 점이다. (성공한 case) 공적인 자리에서 하면 더욱 좋다. '자네가 옳았어! 내 생각은 틀렸고!' 처럼 상사의 의견에 부하직원이 제동을 걸어도 전혀 문제될 것이 없다는 것을 전 직원에게 보여주어야 한다.

(실패한 case) 우리는 당신이 이렇게 반응하길 권하고 싶다.

1. 그 프로젝트에서 무엇을 배웠는지 물어보라
2. 그 일로 수선을 피우지 말라
3. 그녀에게 실패를 선샤이닝하라고 요청하라.

베팅한 일이 실패했을 경우엔 전말을 상세히 공개해야 한다. 그것도 자주 언급해야 한다. 상사들도 실패한 베팅에 관해 상세하게 알고 싶다는 입장을 부하직원들에게 분명히 밝혀야 한다.

키퍼 테스트

매니저들이 나름대로 현명하게 판단할 수 있게 고안된 것이 바로 '키퍼 테스트'이다.

• 팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면, 다시 한 번 생각해 보라고 설득하겠는가, 아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가? 후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타 플레이어를 찾아라. 어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다.

우리 넷플릭스에서는 솔직한 문화가 있기 때문에 직원들은 매일 피드백이라는 부담을 안고 생활한다. 따라서 해고될 사람은 그 전에 이미 업무 능력을 향상하기 위해 개선해야 할 사안을 주기적으로 들었을 것이다.

높은 인재 밀도와 긴밀한 협업은 하나를 선택하기 위해 다른 하나를 포기해야 하는 사안이 아니다.

두려움을 최소화하기 위해 넷플릭스에서는 두 가지 조치를 취하고 있다.

1. 즉각적인 키퍼 테스트 : 상사와 일대일로 말할 기회가 있을때 '제가 일을 그만둔다고 한다면, 어떻게 해서든 저를 붙잡으실 건가요?'라고 묻고 답하기
2. 사후Q&A

피드백 서클

다른 회사들은 대부분 수행평가를 근거로 연봉 인상률을 결정하지만, 넷플릭스에서는 업무 성과가 아닌 시장을 기준으로 연봉을 정한다.

우리는 직원들에게 서로 5점 만점 기준으로 점수를 매기라고 하지 않는다. 이를 연봉 인상이나 승진 혹은 해고와 연결하지 않기 때문이다. 우리의 목표는 모든 사람이 더 나은 성과를 내게 하는 것이지, 그들을 정해진 평가의 틀에 넣어 분류하려는게 아니다.

모든 사람이 듣고 있는 가운데 '고쳐야 할 부분'을 지적받았을 때의 기분을 물어보면, 대부분 이렇게 답한다. 그런 지적은 당황스럽고 또 불편하다. 그러나 결국 지적이 성과를 끌어올린다.

통제가 아닌 맥락으로 리드하라

맥락인지 통제인지에 대한 결정은, 인재 밀도와 관련된 문제만은 아니다. 회사가 속한 산업의 성격과 그곳에서 이루고자 하는 목표도 함께 고려해야 한다.

넷플릭스가 느슨한 결합 체계를 유지할 수 있는 건 '정보에 밝은 주장' 이라는 모델이 있기 때문이다.

단단한 결합도 적어도 한 가지 측면에서는 중요한 혜택이 있다. 전략에 변화를 줄 때는 조직 전체의 노선을 조율하기가 아주 쉽다.

느슨한 결합은 상사와 팀원이 맥락을 확실하게 공유할 때만 제 기능을 한다. '목표는 동일하게, 실행은 자율적으로'

부하직원이 멍청한 짓을 했을 때 나무라지 말라. 대신 맥락을 잘못 짚어준 것이 없는지 자문해 보라.

목표와 전략은 확실하게 전달했는가?

그것을 성취하는 데 필요한 의욕과 열망을 제대로 불어넣었는가?

팀이 좋은 결정을 내리는 데 도움이 될 만한 가설과 위험을 정확히 알려주었는가?

부하직원들이 당신과 같은 비전과 목표를 가질 수 있도록 그들의 의견을 철저히 조율했는가?

대화를 한다고 해서 명확한 결론이 나거나 어떤 규정이 만들어지는 것은 아니다. 다만 한 가지 아이디어에 대한 생각만큼은 확실히 조율할 수 있다 → 장기 계획을 마련하여 오류를 방지하거나 돈을 절약하는 것은 우리의 1차 목표가 아니다

세계를 무대로

우회적인 표현 방법을 선호하는 세계 여러 나라의 문화에서 솔직한 문화를 제대로 수행하는데 필요한 두 가지 요령이 있다.

1. 직설적이지 않은 문화가 자리 잡은 나라에서는 문제를 다룰 때 공식적으로 피드백을 주고 받는 시간을 늘려야 한다.
   1. 공식적인 행사를 만들어 의제에 피드백을 포함하고 교육을 통해 확실한 지침을 정해주면, 매우 유용한 피드백을 제공한다.
2. 원래 하던 방식을 각색하고, 수시로 대화하라